De qué hablamos cuando hablamos de Valor

Uno de los factores que nos motivan a los seres humanos, luego de tener satisfechas nuestras necesidades básicas, es el valor que podemos aportar al mundo que nos rodea. Necesitamos que el resultado de nuestro trabajo tenga una retribución o reconocimiento. Además de eso, a muchos nos gustaría que ese trabajo genere valor. Es más: en muchas ocasiones, el trabajo que hacemos no tendría sentido si no aporta valor.

Antes de entrar de lleno a darle un enfoque más cercano a la agilidad o la entrega de valor desde un producto/servicio no sobra abordar el término desde las ciencias del comportamiento humano, que habla de cuatro ejes sobre los que los seres humanos contemplamos el valor: desde el dinero, el tiempo, el impacto y la perspectiva. Aparentemente, después de estudiar la valía que le damos a las cosas, esos cuatro caminos definen en buena medida lo que consideramos como valioso o que tiene valor.

El valor se pone en marcha dentro de un contexto y nuevamente, desde esa mirada comportamental, se habla de dos sistemas sociales donde el valor se puede medir: Sistemas de Retorno (de Valor) Inmediato y Sistemas de Retorno (de Valor) Diferido. En la medida que podamos comprender el marco de ese sistema podemos abordar el valor como un punto de partida para comprender el porqué de muchas de las acciones que ponemos en marcha. Desde la creación de soluciones y en un contexto laboral, la lectura de valor puede ser distinta.

El ciclo de de vida productos se divide en diversas etapas: prototipado, introducción, crecimiento, maduración, declive. La definición de valor y el (los) KPI medido(s) depende en qué etapa se encuentra dentro del ciclo de vida y del tipo de producto (por ejemplo, e-commerce, B2B, B2C, SaaS, etc).

A veces se puede medir o calcular y otras veces sólo se puede estimar.

  • ¿Qué significa valor?
  • ¿Cuánto valor entregó el proyecto?
  • ¿Para qué lo queremos medir el valor generado?
  • ¿Cómo se puede medir o calcular ese valor?
  • ¿Cuánto valor entregará este equipo durante el próximo es?
  • ¿Podemos estimar el valor que obtendremos?
  • ¿Cómo se puede estimar ese valor?

Si alguna vez te hiciste alguna de estas preguntas, este artículo es para vos.

El concepto de valor es lo que intentaremos comprender más profundamente en este artículo. Intentaremos visualizarlo y analizarlo desde diferentes perspectivas: Qué, Para Quién, Para Qué, Cuándo y Cómo.

Pretendemos que el análisis aplique tanto a desarrollo de productos de software como también a otro tipo de proyectos.

Qué

“El concepto de Valor de Negocio (Business Value) representa el beneficio al cual accede una empresa, institución o grupo de usuarios cuando se disponibiliza una nueva funcionalidad del software para su uso productivo” de Thomas Wallet.

Los usuarios del producto construido o del servicio diseñado valoran el trabajo de un equipo cuando les permite realizar mejor su trabajo, por ejemplo: más eficientemente.

Las personas de negocio que decidieron invertir (tiempo, dinero, capacidad productiva) también valoran el trabajo de un equipo cuando les permite recibir un retorno de la inversión realizada. Este retorno es el valor que pretendemos conocer, cuantificar, medir, entender. A veces tiene forma de ahorro de tiempo o dinero, otras veces tiene forma de ganancias de dinero o de cantidad de usuarios, por poner algunos ejemplos concretos.

El valor entregado será consecuencia del impacto (o los impactos) que se genere(n).

Para quién

Negocio

Sponsors / Inversores / Stakeholders

Product Owners “Estratégicos”, más orientado a ayudar a definir la visión, el roadmap del producto basado en el valor de negocio, apoyándose en enfoques más  experimentales y trabajando más del lado del negocio.

El Product Owners “Operacionales” que trabaja más cerca del equipo refinando el Backlog, aclarando y detallando las Historias de Usuario.

Usuarios – Consumen producto o servicio.

Lo que construye el equipo debería ser algo que le sirva al usuario final, que le sea de utilidad, que termine adorando. No solamente es lo que se quiere o desea, sino lo que se necesita. Posiblemente no sea lo que exprese en los requerimientos. En estos contextos son útiles las técnicas de descubrimiento (discovery) de User eXperience (UX).

Equipo

Los equipos de trabajo valoran que su entregable sea valorado. Además les ayuda a entender los criterios de priorización del Backlog.

Para qué

  • Para priorizar (iniciativas; proyectos de una cartera o portfolio; o requerimientos de un Product Backlog).
  • Para decidir si considerar o descartar el proyecto o funcionalidad.
  • Motivacional (un equipo que conoce sus impactos trabaja mejor).
  • Un punto de referencia (para saber cómo venimos con respecto a nuestros desafíos y nuestro pasado inmediato).

Cuándo

Determinar cuándo medir el valor entregado depende de las características del proyecto.

Un proyecto aporta valor al ser liberado el producto, el servicio o el aprendizaje que busca obtener. El momento en el que se genera la liberación de ese resultado es una buena instancia de medición. Hay proyectos en los cuales hay entregas intermedias y otros en los cuales se ven resultados solamente al final. Cuanto antes ocurra la liberación, antes se podrá medir o calcular el valor entregado, a partir del impacto generado.

Sin embargo, muchas veces no se puede esperar hasta el final para medir o calcular el valor entregado. Es para eso que se recurre a técnicas que permiten estimar dicho valor.

Cómo

Un punto inicial para medir o estimar el valor de negocio es hacerlo lo más simple posible, esto se puede realizar cuantificando los beneficios en dinero. Para esto se podría considerar: optimización de un proceso, ahorro de tiempo, impacto generado (cantidad de nuevos usuarios a partir de la liberación, cantidad de transacciones) y otros indicadores que puedan aplicar en cada caso.

El siguiente paso es experimentar con otras formas de medir el valor e incluso crear una técnica propia de medición.

  • Algunas técnicas que permiten medir el valor de negocio
    • Asignar rangos de valores (oro, plata, cobre, madera)
    • Priorizar con naipes o billetes
    • Ponderando criterios
    • Matriz de comparación
    • Estimar el valor relativo en $ comparándolo con otro producto que conocemos su valor
    • Modelo Kano: para entender qué es lo que el cliente quiere.
    • WSJF: costo del retraso.

Dos técnicas (más amplias y abarcativas que las anteriores), que nos permiten aprender qué aporta valor a nuestros clientes y usuarios, son Design Thinking y Lean Startup, pues proponen tener interacción temprana con ambos públicos y realizar experimentos con prototipos simples, en ciclos cortos, con feedback frecuente y de calidad.

Más allá de las técnicas existentes, cada organización deberá encontrar su mejor forma para estimar y medir el valor: “Necesitamos mapas (modelos) y necesitamos recorrer el territorio. Una de cal y una de arena“. Organizaciones que aprenden en base a crear ambientes de trabajo seguros donde se dan equipos empoderados que se permiten experimentar.

Este artículo fue escrito en equipo por Roberto Mejías, Pablo Lischinsky, Pablo Tortorella, Leo Barrientos y Juan Daza Arévalo.

Es un resultado tangible y una suerte de resumen de una valiosa conversación que ocurrió en el grupo de Telegram de participantes del evento Agile Open Camp 2016 (AOC) realizado en Bariloche.

En ella también aportaron sus preguntas, referencias, opiniones y ánimos unos cuantos colegas latinoamericanos de la comunidad ágil, a saber: Tommy Christie, Florencia Rossi, Hiroshi Hiromoto, Lina Jervés, Diego Sánchez, Mauro Strione, Andrés Herrera, Juan Manuel Relloso, Deiby Od, Fernando Claverino, Alejandro Faguaga, Thomas Wallet, Felipe Talavera, Elias Molini y Sebastián Ghelerman.


Un tiempo después de escribir este artículo, leí una publicación de HBR en la cual se describen una jerarquía de 30 elementos que representan valor. ¡Lectura recomendada!

7 Principios Lean para potenciar equipos y optimizar procesos

Trabajar en equipo es genial, … cuando es genial. Y muchas veces no lo es.

Quiero presentar un tema que puede posibilitar que eso pase y potenciar tanto a equipos en formación como a equipos ya establecidos.

Se trata de Lean, una interpretación estadounidense del TPS (Toyota Production System) de Taiichi Ohno, quien fuera originario de Japón. También está sumamente relacionado con el concepto Calidad Total de William Edwards Deming y bajo mi punto de vista, se complementa muy bien con las llamadas “Metodologías Ágiles“, tales como Scrum, Kanban, XP y Crystal Clear.

Lean significa liviano, magro (sin grasa) y apunta a la mejora gradual y continua de equipos a partir de un análisis y un trabajo disciplinado sobre sus integrantes, sus procesos, su entorno de trabajo y su contexto.

Los siete “principios Lean” son los siguientes:
– Eliminar el desperdicio.
Reaccionar tan rápido como sea posible.
– Ampliar el aprendizaje.
Decidir lo más tarde que sea posible.
– Potenciar al equipo.
– Ver el conjunto.
– Crear la integridad.

Cada uno de los principios aporta una pieza clave en el rompecabezas holístico que recorre este concepto, el cual, además de apuntar a la optimización de sistemas compuestos por procesos y máquinas, tiene un lado humano sin el cual no estaría escribiendo estas líneas.

En cuanto a la eliminación de desperdicios, se propone analizar toda la cadena de valor para identificar diferentes posibles causas de desperdicio. Se considera desperdicio a filas, esperas, trabajo empezado y no terminado y algunas otras situaciones más. Es todo aquello que NO aporta valor.

Con respecto a reaccionar rápido, se apunta a la flexibilidad y disponibilidad tanto de personas, conocimientos y recursos materiales para dar lugar a la solución de pedidos que provengan de un cliente. Todos queremos poder responder rápidamente los pedidos. Debemos definir qué es “rápido” para nosotros, medir nuestros tiempos reales y accionar en la mejora y sostenibilidad de dichos tiempos. No es más que eso. Y no es tampoco menos que eso.

Con respecto a ampliar el aprendizaje se hace referencia al aprendizaje continuo, generado a partir de reflexión ante errores, capacitación para continuar especializando los saberes necesarios para operar correctamente y con alta calidad y difundir conocimientos que estén centralizados, que suelen ser fuentes de variados problemas.

El más polémico de los principios Lean es, bajo mi punto de vista, el de decidir tan tarde como sea posible. Si agrego que esto se trata de definir cuál es el último momento responsable y actuar antes de ese momento y con toda la información que se pueda reunir para ese instante, entonces deja de ser tan polémico. Pero es una aclaración necesaria. Decidir bien informados es clave.

Potenciar al equipo no es más que ver a ese equipo como algo más que la suma de sus individualidades, para poder entender cómo se complementan los integrantes del mismo y qué riesgos se corren con la distribución de conocimientos y habilidades personales. También se trata de confiar en el equipo y darle lo que necesite para realizar las tareas que deba resolver. La autonomía es algo deseado en el contexto Lean. Equipos que deciden por sí mismos, teniendo en cuenta su contexto. Parece fácil de entender. En la práctica, es bien desafiante.

Ver el conjunto es ampliar el punto de vista personal e intentar verlo todo. No sólo una actividad, no sólo un proceso, no sólo un equipo, no sólo nuestro negocio, no sólo el consumidor, no sólo la competencia, no sólo el mercado, no sólo eso. Todo eso y más. Implica activar todas las capacidades de observación que nos sea posible activar. Para entender qué impactos tienen las decisiones que tomamos y las acciones que llevamos adelante. Y también las que no llevamos adelante. Es el principio que encuentro más difícil de poner en práctica. Esto puede servir, entre otros beneficios, para no maximizar métricas locales que vayan en detrimento de las métricas globales. Es decir, supuestas optimizaciones puntuales que des-optimizan al sistema.

Crear la integridad tiene que ver con llevar adelante esas acciones que, una vez que vemos el conjunto, vemos que podemos realizar. Es la contraparte del anterior principio. Uno nos invita a observar y el otro a actuar. No es uno sin el otro. De igual forma ocurre con los principios de reaccionar rápido y decidir tarde. Curiosamente, también se crea la integridad aplicando cada uno de los otros principios Lean.

Espero que esta explicación que comparto acerca de los 7 principios Lean sea de utilidad y que ayude a su aplicación concreta en equipos de trabajo reales.

Para empezar a aplicar esto, comparto el nombre de dos técnicas concretas: tableros Kanban para visibilizar actividades y estado actualizado de procesos y Value Stream Mapping para el análisis de los mismos.

Aguardo feedback y opiniones. Creo que todos #NecesitamosFeedback, así que son bienvenidos todos los comentarios y experiencias que encuentren necesarios 🙂


Gracias a mis colegas y amigos kleerers Martín Salías y Hiroshi Hiromoto, quienes tienen grandes conocimientos al respecto de la cultura nipona en general y de Lean en particular, por sus aportes a este artículo y sus aclaraciones y correcciones 🙂


 

Lámina con una referencia a cada uno de los 7 principios Lean. Creada con técnicas de Facilitación Gráfica.