De qué hablamos cuando hablamos de Valor

Uno de los factores que nos motivan a los seres humanos, luego de tener satisfechas nuestras necesidades básicas, es el valor que podemos aportar al mundo que nos rodea. Necesitamos que el resultado de nuestro trabajo tenga una retribución o reconocimiento. Además de eso, a muchos nos gustaría que ese trabajo genere valor. Es más: en muchas ocasiones, el trabajo que hacemos no tendría sentido si no aporta valor.

Antes de entrar de lleno a darle un enfoque más cercano a la agilidad o la entrega de valor desde un producto/servicio no sobra abordar el término desde las ciencias del comportamiento humano, que habla de cuatro ejes sobre los que los seres humanos contemplamos el valor: desde el dinero, el tiempo, el impacto y la perspectiva. Aparentemente, después de estudiar la valía que le damos a las cosas, esos cuatro caminos definen en buena medida lo que consideramos como valioso o que tiene valor.

El valor se pone en marcha dentro de un contexto y nuevamente, desde esa mirada comportamental, se habla de dos sistemas sociales donde el valor se puede medir: Sistemas de Retorno (de Valor) Inmediato y Sistemas de Retorno (de Valor) Diferido. En la medida que podamos comprender el marco de ese sistema podemos abordar el valor como un punto de partida para comprender el porqué de muchas de las acciones que ponemos en marcha. Desde la creación de soluciones y en un contexto laboral, la lectura de valor puede ser distinta.

El ciclo de de vida productos se divide en diversas etapas: prototipado, introducción, crecimiento, maduración, declive. La definición de valor y el (los) KPI medido(s) depende en qué etapa se encuentra dentro del ciclo de vida y del tipo de producto (por ejemplo, e-commerce, B2B, B2C, SaaS, etc).

A veces se puede medir o calcular y otras veces sólo se puede estimar.

  • ¿Qué significa valor?
  • ¿Cuánto valor entregó el proyecto?
  • ¿Para qué lo queremos medir el valor generado?
  • ¿Cómo se puede medir o calcular ese valor?
  • ¿Cuánto valor entregará este equipo durante el próximo es?
  • ¿Podemos estimar el valor que obtendremos?
  • ¿Cómo se puede estimar ese valor?

Si alguna vez te hiciste alguna de estas preguntas, este artículo es para vos.

El concepto de valor es lo que intentaremos comprender más profundamente en este artículo. Intentaremos visualizarlo y analizarlo desde diferentes perspectivas: Qué, Para Quién, Para Qué, Cuándo y Cómo.

Pretendemos que el análisis aplique tanto a desarrollo de productos de software como también a otro tipo de proyectos.

Qué

“El concepto de Valor de Negocio (Business Value) representa el beneficio al cual accede una empresa, institución o grupo de usuarios cuando se disponibiliza una nueva funcionalidad del software para su uso productivo” de Thomas Wallet.

Los usuarios del producto construido o del servicio diseñado valoran el trabajo de un equipo cuando les permite realizar mejor su trabajo, por ejemplo: más eficientemente.

Las personas de negocio que decidieron invertir (tiempo, dinero, capacidad productiva) también valoran el trabajo de un equipo cuando les permite recibir un retorno de la inversión realizada. Este retorno es el valor que pretendemos conocer, cuantificar, medir, entender. A veces tiene forma de ahorro de tiempo o dinero, otras veces tiene forma de ganancias de dinero o de cantidad de usuarios, por poner algunos ejemplos concretos.

El valor entregado será consecuencia del impacto (o los impactos) que se genere(n).

Para quién

Negocio

Sponsors / Inversores / Stakeholders

Product Owners “Estratégicos”, más orientado a ayudar a definir la visión, el roadmap del producto basado en el valor de negocio, apoyándose en enfoques más  experimentales y trabajando más del lado del negocio.

El Product Owners “Operacionales” que trabaja más cerca del equipo refinando el Backlog, aclarando y detallando las Historias de Usuario.

Usuarios – Consumen producto o servicio.

Lo que construye el equipo debería ser algo que le sirva al usuario final, que le sea de utilidad, que termine adorando. No solamente es lo que se quiere o desea, sino lo que se necesita. Posiblemente no sea lo que exprese en los requerimientos. En estos contextos son útiles las técnicas de descubrimiento (discovery) de User eXperience (UX).

Equipo

Los equipos de trabajo valoran que su entregable sea valorado. Además les ayuda a entender los criterios de priorización del Backlog.

Para qué

  • Para priorizar (iniciativas; proyectos de una cartera o portfolio; o requerimientos de un Product Backlog).
  • Para decidir si considerar o descartar el proyecto o funcionalidad.
  • Motivacional (un equipo que conoce sus impactos trabaja mejor).
  • Un punto de referencia (para saber cómo venimos con respecto a nuestros desafíos y nuestro pasado inmediato).

Cuándo

Determinar cuándo medir el valor entregado depende de las características del proyecto.

Un proyecto aporta valor al ser liberado el producto, el servicio o el aprendizaje que busca obtener. El momento en el que se genera la liberación de ese resultado es una buena instancia de medición. Hay proyectos en los cuales hay entregas intermedias y otros en los cuales se ven resultados solamente al final. Cuanto antes ocurra la liberación, antes se podrá medir o calcular el valor entregado, a partir del impacto generado.

Sin embargo, muchas veces no se puede esperar hasta el final para medir o calcular el valor entregado. Es para eso que se recurre a técnicas que permiten estimar dicho valor.

Cómo

Un punto inicial para medir o estimar el valor de negocio es hacerlo lo más simple posible, esto se puede realizar cuantificando los beneficios en dinero. Para esto se podría considerar: optimización de un proceso, ahorro de tiempo, impacto generado (cantidad de nuevos usuarios a partir de la liberación, cantidad de transacciones) y otros indicadores que puedan aplicar en cada caso.

El siguiente paso es experimentar con otras formas de medir el valor e incluso crear una técnica propia de medición.

  • Algunas técnicas que permiten medir el valor de negocio
    • Asignar rangos de valores (oro, plata, cobre, madera)
    • Priorizar con naipes o billetes
    • Ponderando criterios
    • Matriz de comparación
    • Estimar el valor relativo en $ comparándolo con otro producto que conocemos su valor
    • Modelo Kano: para entender qué es lo que el cliente quiere.
    • WSJF: costo del retraso.

Dos técnicas (más amplias y abarcativas que las anteriores), que nos permiten aprender qué aporta valor a nuestros clientes y usuarios, son Design Thinking y Lean Startup, pues proponen tener interacción temprana con ambos públicos y realizar experimentos con prototipos simples, en ciclos cortos, con feedback frecuente y de calidad.

Más allá de las técnicas existentes, cada organización deberá encontrar su mejor forma para estimar y medir el valor: “Necesitamos mapas (modelos) y necesitamos recorrer el territorio. Una de cal y una de arena“. Organizaciones que aprenden en base a crear ambientes de trabajo seguros donde se dan equipos empoderados que se permiten experimentar.

Este artículo fue escrito en equipo por Roberto Mejías, Pablo Lischinsky, Pablo Tortorella, Leo Barrientos y Juan Daza Arévalo.

Es un resultado tangible y una suerte de resumen de una valiosa conversación que ocurrió en el grupo de Telegram de participantes del evento Agile Open Camp 2016 (AOC) realizado en Bariloche.

En ella también aportaron sus preguntas, referencias, opiniones y ánimos unos cuantos colegas latinoamericanos de la comunidad ágil, a saber: Tommy Christie, Florencia Rossi, Hiroshi Hiromoto, Lina Jervés, Diego Sánchez, Mauro Strione, Andrés Herrera, Juan Manuel Relloso, Deiby Od, Fernando Claverino, Alejandro Faguaga, Thomas Wallet, Felipe Talavera, Elias Molini y Sebastián Ghelerman.


Un tiempo después de escribir este artículo, leí una publicación de HBR en la cual se describen una jerarquía de 30 elementos que representan valor. ¡Lectura recomendada!

7 Principios Lean para potenciar equipos y optimizar procesos

Trabajar en equipo es genial, … cuando es genial. Y muchas veces no lo es.

Quiero presentar un tema que puede posibilitar que eso pase y potenciar tanto a equipos en formación como a equipos ya establecidos.

Se trata de Lean, una interpretación estadounidense del TPS (Toyota Production System) de Taiichi Ohno, quien fuera originario de Japón. También está sumamente relacionado con el concepto Calidad Total de William Edwards Deming y bajo mi punto de vista, se complementa muy bien con las llamadas “Metodologías Ágiles“, tales como Scrum, Kanban, XP y Crystal Clear.

Lean significa liviano, magro (sin grasa) y apunta a la mejora gradual y continua de equipos a partir de un análisis y un trabajo disciplinado sobre sus integrantes, sus procesos, su entorno de trabajo y su contexto.

Los siete “principios Lean” son los siguientes:
– Eliminar el desperdicio.
Reaccionar tan rápido como sea posible.
– Ampliar el aprendizaje.
Decidir lo más tarde que sea posible.
– Potenciar al equipo.
– Ver el conjunto.
– Crear la integridad.

Cada uno de los principios aporta una pieza clave en el rompecabezas holístico que recorre este concepto, el cual, además de apuntar a la optimización de sistemas compuestos por procesos y máquinas, tiene un lado humano sin el cual no estaría escribiendo estas líneas.

En cuanto a la eliminación de desperdicios, se propone analizar toda la cadena de valor para identificar diferentes posibles causas de desperdicio. Se considera desperdicio a filas, esperas, trabajo empezado y no terminado y algunas otras situaciones más. Es todo aquello que NO aporta valor.

Con respecto a reaccionar rápido, se apunta a la flexibilidad y disponibilidad tanto de personas, conocimientos y recursos materiales para dar lugar a la solución de pedidos que provengan de un cliente. Todos queremos poder responder rápidamente los pedidos. Debemos definir qué es “rápido” para nosotros, medir nuestros tiempos reales y accionar en la mejora y sostenibilidad de dichos tiempos. No es más que eso. Y no es tampoco menos que eso.

Con respecto a ampliar el aprendizaje se hace referencia al aprendizaje continuo, generado a partir de reflexión ante errores, capacitación para continuar especializando los saberes necesarios para operar correctamente y con alta calidad y difundir conocimientos que estén centralizados, que suelen ser fuentes de variados problemas.

El más polémico de los principios Lean es, bajo mi punto de vista, el de decidir tan tarde como sea posible. Si agrego que esto se trata de definir cuál es el último momento responsable y actuar antes de ese momento y con toda la información que se pueda reunir para ese instante, entonces deja de ser tan polémico. Pero es una aclaración necesaria. Decidir bien informados es clave.

Potenciar al equipo no es más que ver a ese equipo como algo más que la suma de sus individualidades, para poder entender cómo se complementan los integrantes del mismo y qué riesgos se corren con la distribución de conocimientos y habilidades personales. También se trata de confiar en el equipo y darle lo que necesite para realizar las tareas que deba resolver. La autonomía es algo deseado en el contexto Lean. Equipos que deciden por sí mismos, teniendo en cuenta su contexto. Parece fácil de entender. En la práctica, es bien desafiante.

Ver el conjunto es ampliar el punto de vista personal e intentar verlo todo. No sólo una actividad, no sólo un proceso, no sólo un equipo, no sólo nuestro negocio, no sólo el consumidor, no sólo la competencia, no sólo el mercado, no sólo eso. Todo eso y más. Implica activar todas las capacidades de observación que nos sea posible activar. Para entender qué impactos tienen las decisiones que tomamos y las acciones que llevamos adelante. Y también las que no llevamos adelante. Es el principio que encuentro más difícil de poner en práctica. Esto puede servir, entre otros beneficios, para no maximizar métricas locales que vayan en detrimento de las métricas globales. Es decir, supuestas optimizaciones puntuales que des-optimizan al sistema.

Crear la integridad tiene que ver con llevar adelante esas acciones que, una vez que vemos el conjunto, vemos que podemos realizar. Es la contraparte del anterior principio. Uno nos invita a observar y el otro a actuar. No es uno sin el otro. De igual forma ocurre con los principios de reaccionar rápido y decidir tarde. Curiosamente, también se crea la integridad aplicando cada uno de los otros principios Lean.

Espero que esta explicación que comparto acerca de los 7 principios Lean sea de utilidad y que ayude a su aplicación concreta en equipos de trabajo reales.

Para empezar a aplicar esto, comparto el nombre de dos técnicas concretas: tableros Kanban para visibilizar actividades y estado actualizado de procesos y Value Stream Mapping para el análisis de los mismos.

Aguardo feedback y opiniones. Creo que todos #NecesitamosFeedback, así que son bienvenidos todos los comentarios y experiencias que encuentren necesarios 🙂


Gracias a mis colegas y amigos kleerers Martín Salías y Hiroshi Hiromoto, quienes tienen grandes conocimientos al respecto de la cultura nipona en general y de Lean en particular, por sus aportes a este artículo y sus aclaraciones y correcciones 🙂


 

Lámina con una referencia a cada uno de los 7 principios Lean. Creada con técnicas de Facilitación Gráfica.

Conozcámosnos un poquito más

Hoy estuve trabajando con un equipo de Sura AM en Medellín, en un momento lleno de desafíos para ellos.

Comenzamos el día conociéndonos (ver foto).

image

Más tarde, luego del almuerzo, nos contamos -en pares y para iniciar la tarde- lo mejor del fin de semana pasado. Pasados 3 minutos, cada uno resumió muy brevemente la anécdota de su compañero de actividad.

Creo que todo esto dio lugar a que el resto de la mañana y la tarde tuvieran muy buena vibra, lo cual ayudó a que hiciéramos un buen trabajo durante la jornada 🙂

Les recomendé que compartieran a diario o al menos con cierta frecuencia novedades o momentos agradables de su vida (laboral y extra-laboral) para seguir conociéndose más en detalle y así poder disfrutar en mayor medida de su día a día compartido.

¡¡Mejorando nuestras Relaciones podemos obtener mejores Resultados juntos!! (R=R)


Créditos a Martín Alaimo, quien me enseñó esta ecuación R=R

El campo argentino y la mejora continua

“En el tambo, un problema habitual que tenemos es el de la comunicación. A veces falta, o la calidad no es buena, entonces no nos entendemos.”

“Es que conocemos muy poco de los empleados que trabajan con nosotros. Y entre ellos tampoco se conocen tanto.”

Ayer facilité un taller sobre “Trabajo en equipo” orientado a productores agropecuarios de las zonas del Noroeste Arenoso de la Provincia de Buenos Aires y del Norte de la Provincia de La Pampa
image

Los participantes fueron empresarios, gerentes y asesores de campos, tambos y empresas del campo argentino, de diversos tamaños y composiciones societarias: desde PyMEs familiares de 4 o 5 integrantes hasta grandes empresas con decenas de miles de hectáreas para cultivar y miles de vacas para ordeñar.

El taller se desarrolló en la ciudad de América, partido de Rivadavia, Provincia de Buenos Aires, durante todo el día.
image

La actividad estuvo enmarcada en una serie de capacitaciones que el CREA organiza para potenciar al campo en la región.

Trabajamos sobre el impacto que tienen las relaciones interpersonales en la calidad de los resultados de un equipo, y sobre lo importante que es poner foco también en felicidad de las personas, además de las tradicionales calidad y productividad, conformando así las tres patas de una mesa que debe estar equilibrada.

image

Hicimos dinámicas para practicar e incorporar temas como la mejora continua a través de reuniones de Retrospectiva, tableros visuales Kanban para la gestión del trabajo, pedidos efectivos, cómo dar y pedir feedback (retroalimentación) efectivamente para mejorar individual y grupalmente, la importancia de los reconocimientos (más allá de lo económico) y un popurrí de temas más.

Es ya la tercera vez que el CREA confía en Kleer y en mí para este tipo de capacitaciones que potencian a quienes se encargan de llevar adelante el campo argentino. Anteriormente he facilitado para asesores CREA y coordinadores de asesores, talleres de “Creatividad e Innovación” y “Facilitación Gráfica”.

Es un honor para mí poder colaborar con uno de las principales industrias de mi país, de las cuales participan activamente mi familia y varios amigos y conocidos.

¡Espero que los conceptos puedan ser utilizados pronto y que la mejora continua campestre sea muy pronto una realidad!
image

5 razones para agilizar tu Agencia Digital

 

Este artículo fue publicado en la revista LatinSpot el 10 de julio de 2015.

latinspot-agencias


Por Pablo Tortorella y Hiroshi Hiromoto (*)

– Hola chicos, ya sé que faltan sólo 10 minutos para que salga la campaña, pero…

Los métodos ágiles llegaron a las agencias digitales para quedarse. Llevan más de dos décadas dando resultados en otras industrias, más que nada en el desarrollo de software, y hace más de dos años desembarcaron en la publicidad.

¿Qué es el agilismo? Es un conjunto de principios, métodos y prácticas con foco en las personas, sus interacciones y en el trabajo colaborativo en equipo, proveniente del mundo del desarrollo de software. Sus promotores, cuando firmaron el “Agile Manifesto” en 2001, llevaban años experimentando formas distintas de organizar el trabajo a la hora de gestionar proyectos, en contraposición a la manera tradicional de trabajo en etapas, en las cuales se intenta alcanzar todo el alcance fijo, acordado inicialmente con el cliente. Esta manera tradicional, fuente de frustraciones, malentendidos, retrasos, desperdicios y horas extra, suele terminar con la entrega de un producto que no corresponde con las expectativas del cliente.

Los beneficios de trabajar ágilmente son tangibles para las marcas y los resultados satisfacen a clientes, creativos, diseñadores, productores, diseñadores, account managers y directores.

Vamos a recorrer esos beneficios, uno a uno.

¡Menos retrabajo!

– Hola Pablo, ¿recordás la gráfica que pasaste la semana pasada, necesito que se rehaga completamente. ¡Gracias!

¿Pedidos poco claros?
¿Cambios a último momento?
¿Retrabajo hasta niveles inimaginables?

¡Todo eso puede solucionarse!

Las agencias más ágiles definen y usan Criterios de Aceptación claros y explícitos para cada uno de sus trabajos, desde el momento en el que se realiza el pedido, para que cada pieza nos lleve el tiempo que requiere sin necesidad de múltiples revisiones y retrabajos. El objetivo es delimitar el trabajo con las condiciones que creemos necesarias, sin recortar la capacidad creativa más de la cuenta, pero marcando los límites y las restricciones existentes de información a mostrar, formato y demás lineamientos. Suele haber Criterios de Aceptación específicos para cada trabajo. Luego, a medida que sigamos trabajando con las mismas personas, iremos aprendiendo constantemente y nuestros Criterios de Aceptación irán mejorando.

Un ejemplo: “El banner debe medir 100px de ancho y 75px de alto”.

¡Y existen formas complementarias de resolver estos problemas!
Algunas palabras clave: Iteraciones, Entregas tempranas, Definición de Hecho, Historias de Usuario, Planning Meetings presenciales, Reuniones de Refinamiento.

Creativos focalizados.

– ¿Dejo lo que estoy haciendo para hacer la propuesta, entonces?

¿En tu agencia cambian de prioridades a diario?
¿Dejaste algo ayer a la mitad y hoy te cuesta retomarlo?
¿No terminaste una cosa y ya apareció otra que deberías tener lista?

¡Todo eso pueden solucionarse!

Hacer dos cosas a la vez, es un mito. Siempre estaremos con el foco en sólo una de ellas, salvo con actividades totalmente incorporadas, tales como respirar o masticar chicle. Muchas personas piensan que trabajando en dos o más cosas en paralelo aumentan su productividad, sin embargo está demostrado que el Cambio de Contexto (también llamado Context Switching) es uno de los hábitos que atenta directamente contra la productividad. Evitar el Cambio de Contexto no sólo hará que los equipos sean mucho más productivos, sino que además tendrán menos y que su trabajo tenga más calidad. ¿Cómo evitar esto? Partiendo las tareas grandes en tareas más granulares, para que ocupen menos tiempo y podamos realizarlas de principio a fin sin interrupciones. También se pueden usar técnicas como la del Pomodoro, que propone concentrarse -sin interrupciones de ningún tipo- durante 25 minutos para realizar una lista de tareas pre-priorizadas, descansando luego 5 minutos.

¡Y existen formas complementarias de resolver estos problemas!
Algunas palabras clave: Planning Meeting, Taskboards, Daily Meetings, Scrum Master (Un facilitador que remueva impedimentos), Evitar el Multitasking, Personal Kanban, Pomodoro Technique.

Más Visibilidad

– Martín, ¿en qué está esa pieza que te pedí esta mañana? ¿Ya la terminaste?

¿Siempre al límite?
¿No sabes quién está haciendo qué?
¿Las fechas de entrega son poco claras?

¡Todo eso pueden solucionarse!

Los Tableros Visuales son una herramienta fundamental de las agencias ágiles que les permite tener visibilidad del trabajo en proceso. De esta manera, saben en todo momento el estado real de los pendientes, pudiendo entonces coordinar fácilmente las actividades necesarias para colaborar y tener claro aquellas actividades faltantes para poder entregar los pedidos. Uno de los objetivos es permitir a las personas tomar decisiones de manera más informada para lograr obtener los resultados esperados. Otro objetivo es minimizar las interrupciones innecesarias para generar foco y aumentar la productividad. Finalmente los tableros también nos permiten organizar los pendientes de tal forma que siempre estén priorizados. Eso evita que cada uno tenga un criterio diferente para elegir qué trabajo hacer e incluso evita que las tareas que ser asignadas por un jefe o líder.

¡Y existen formas complementarias de resolver estos problemas!
Algunas palabras clave: Daily Meetings, Oficinas abiertas, Fechas visibles.

Ritmo sostenible

– ¿Cómo voy a hacer todo este  trabajo en un sólo día? ¿Y conseguimos pizza y cerveza y nos quedarnos a dormir acá?

¿Una pieza se demoró todo el día y debías -además- hacer muchas otras cosas?
¿Tus clientes pretenden que trabajen las 24 horas del día?
¿A las 6PM un cliente te envió un pedido para mañana a las 8AM?

¡Todo eso puede solucionarse!

Cuando un equipo entra en Flow se nota. Todos lo notan. Se trata de esa sensación de que el trabajo pendiente se convierte rápidamente en logros, se trata de tener un criterio unificado y claro para tomar decisiones, de conocer y haber mejorado notablemente el proceso y el conocimiento de las herramientas necesarias para realizar el trabajo, de que cada integrante del equipo conozca muy bien a cada compañero o compañera. Y no es magia. Llegar a ese estado no es simple. Es necesario identificar cómo funciona nuestra dinámica de trabajo, cuáles son los cuellos de botella y en dónde estamos acumulando trabajo no terminado. Para luego ir resolviendo sistemáticamente aquellas problemáticas nos que impiden “entrar en Flow”, para lograr que el trabajo pendiente fluya hacia la generación de valor lo más rápido posible con su calidad inherente.

¡Y existen formas complementarias de resolver estos problemas!
Algunas palabras clave: Priorización, Estimaciones hechas por quienes trabajan, Iteraciones, Planning meeting, Trabajo cara a cara, Satisfacción del cliente, Ley de Pareto.

Equipos muy motivados

– Estoy actualizando mi CV ¿tenés amigos que trabajen en alguna otra agencia?

¿Hay personas desmotivadas y no fluye la creatividad?
¿Siempre peleando con el cliente o con alguna otra parte de la agencia?
¿Rotan constantemente las personas de la agencia?

¡Todo eso puede solucionarse!

Las agencias más ágiles buscan conformar equipos reales de alto rendimiento. Un equipo de este tipo tiene -entre otras cosas- un Propósito Compartido, el cual es fuente de motivación para cada uno de los integrantes que lo conforman. Es algo auténtico, genuino, que todos conocen de memoria y podrían recitarlo sin siquiera dudarlo. Además este propósito está alineado al propósito y objetivos de la organización. Este propósito suele encontrarse como consecuencia de una serie de conversaciones profundas. Tener un Propósito Compartido potencia a los equipos, haciendo que trabajen enfocados, generando valor en cada tarea buscando cumplirlo. Adicionalmente les ayuda a estar constantemente motivados ya que las acciones que realizan día a día no son cabos sueltos sin sentido, sino que tienen una razón de ser que los motiva.

¡Y existen formas complementarias de resolver estos problemas!
Algunas palabras clave: Visión estratégica clara y visible, Multidisciplinario, Ritmo sostenible/sustentable, Trabajos de Calidad, Mejores ideas, Equipos Reales, Modelo de Tuckman.

La clave es que no hay una sola clave

Estos no son los únicos beneficios que disfrutan las agencias ágiles, pero si elegíamos más de 5, el título del artículo sería menos tentador.

El tema de fondo es que, más allá de las herramientas que usemos y las reuniones que tengamos, las calidad de las Relaciones (R) que tenemos determina directa o indirectamente la calidad de los Resultados (R) que tenemos. R=R. Por lo que existen muchas formas de mejorar nuestra forma de trabajo, a partir de observar nuestros hábitos y entenderlos como una forma en la que nos estamos comportando ahora mismo, y que siempre podremos modificar y mejorar.

Incluso la tarea de resolver estas problemáticas, podría ser tarea compleja, pues no siempre estaremos ante temas técnicos o metodológicos, sino que también influyen las cuestiones personales, actitudinales y emocionales de cada persona.

A partir de lo expuesto, esperamos que la primera frase de este artículo se convierta en:

– Che, ¡faltan 10 minutos para que salga la campaña! ¿Me pasás otra lata de cerveza?

Agile Manifesto: http://www.agilemanifesto.org/iso/es/
(*) Por Pablo Tortorella y Hiroshi Hiromoto son integrantes de Kleer, una organización de acompañamiento y coaching para aplicar los métodos ágiles en áreas de innovación.


Si querés compartir este artículo, podés hacer RT del tweet de LatinSpot en el que fue difundido inicialmente, la momento de su publicación: https://twitter.com/LatinSpots/status/619537738837196800

“Primero el equipo, segundo el equipo, tercero el equipo”

Me suelen preguntar cuáles son las claves para lograr un gran equipo, un equipo auto-organizado, un equipo responsable. Suelo dar varias respuestas, complementarias entre sí y válidas según el contexto, bajo mi punto de vista.

Hoy, entre la pasión y la razón, encuentro que un equipo me permite ayudar a responder, con sus propias frases, -aunque sea parcialmente- esa recurrente consulta.

A un integrante de ese equipo le preguntaron: “Todos hablan del grupo: ¿cuál es la clave?”
Y él dijo:
“Es que este es un plantel muy humilde, con grandes personas, todos suman desde el lugar que les toque, y eso nos hace muy fuertes.”

Otro comentó:
“La verdad es que me toca formar parte de un grupo muy unido y humilde, que mantiene ese fuego para seguir consiguiendo cosas después de todo lo que había logrado. Los chicos siguen con la misma actitud. Hay que sacarse el sombrero con este equipo.”

Un histórico resaltó:
“Estamos unidos, tiramos todos para el mismo lado”.

Cuando le preguntaron a su director técnico por la figura de un partido importante, respondió: “La figura del partido es el equipo, más allá de las individualidades. Primero el equipo, segundo el equipo, tercero el equipo. Recién después vienen las individualidades”.

Se trata del plantel y el cuerpo técnico de este River Plate, vigente campeón de la Copa Libertadores de América, la Copa Sudamericana y la Recopa Sudamericana. Los dueños de las palabras citadas son Ramiro Funes Mori (6), Javier Saviola (11), Fernando Cavenaghi (9) y Marcelo Gallardo (DT).

river-equipo2Cuando se enumeran los méritos del equipo multi-campeón, lo primero que sale a la luz es la calidez dentro del equipo, su humildad individual y colectiva para enfrentar siempre nuevos desafíos, su actitud de hacer día a día, lo necesario para el equipo, su compromiso, disciplina y perseverancia. Por supuesto que también requirieron de destreza técnica, física y de habilidad, así como también esfuerzo dentro de cada cancha. Pero si sólo se pone el foco en la parte técnica y/o física, un equipo no llega tan, tan lejos.

El equipo de entrecasaPrefiero ilustrar este post con fotos del equipo tomando mate, sacándose una foto en la intimidad, entrenando en serio y pasándola bien adentro de la cancha, antes que la típica foto besando la copa, porque si bien el último desafío era ganar esa copa, otro logro obtenido -tan significativo como las copas- es este gran equipo que han estado formando, día tras día.

Así como el Boca de Carlos Bianchi, como la Alemania de Jürgen Klinsmann, y como el Uruguay del Maestro Óscar Tabarez (entre otros), este River del Muñeco Gallardo es y será recordado por ser un hermoso grupo humano, un gran equipo de amigos… y por sus títulos también, claro.

Referencias:
Entrevista a Funes Mori.
Entrevista a Javier Saviola.
Palabras de Fernando Cavenaghi en un artículo sobre el equipo.
Entrevista a Marcelo Gallardo.

river-equipo5 river-equiporiver-equipo6

 

Presupuestos y Contratos Ágiles – Reseña de la sesión de Ágiles 2013 (Lima, Perú)

Ocurrió en Ágiles 2013, el evento Latinoamericano anual de Métodos y Prácticas Ágiles.

Llegado el día de la sesión, asistieron más de 80 personas… ¡Resultando una de las sesiones no-keynote con más participantes de todo el evento Ágiles 2013!

¿Cómo fue que anunciamos el taller?

Pre$upuestos y Contratos Ágiles
Cómo crear el marco para un proyecto exitoso… antes de comenzarlo.

– Trabajaremos sobre la contratación y la puesta a punto desde cero de un proyecto ágil.
– Incluiremos los temas Presupuestación, Estimación, Planificación, Análisis, Priorización del Alcance, Cláusulas Contractuales, Roles y Negociación.

Se llevó adelante en Lima (Perú), el Jueves 10 de octubre de 2013, de 4:30 pm a 6:00 pm. Fue parte del track “Adopción y Transformación” del evento, con la categoría de sesión “Workshop” (Taller).

¿Y qué fue lo que hicimos?

Facilitamos la sesión entre varios compañeros de Kleer y la Comunidad Ágil: Carlos Peix, Martín Salías y yo, habiendo preparado la sesión también con la colaboración de Juan Gabardini y Ricardo Colusso y recibiendo ideas de varios colegas más.

Realizamos dos láminas durante la sesión, utilizando técnicas de Facilitación Gráfica:

Contratos-Agiles-1

Lámina realizada en tiempo real por Pablo Tortorella, Martín Salías y Carlos Peix.

Contratos-Agiles-2

Lámina realizada en tiempo real por Claudia Sandoval

Dividimos a los participantes en varios grupos/equipos y realizamos un ejercicio de presupuestación:
Repartimos breves documentos que contenían el análisis -alto nivel- de varias situaciones), a partir de los cuales cada grupo debía responder la pregunta “¿Para cuándo estará la propuesta?“.
Adicionalmente, les pedimos que nos dijeron si sabían aproximadamente para cuándo estaría terminado el proyecto y más o menos cuánto costaría.

Luego de esta primera vuelta, debatimos acerca de varios puntos interesantes:

  • Autenticidad desde el momento 0.
  • Negociación por intereses, objetivo Gana-Gana (Win-Win).
  • Mitigación de riesgos con Actitud colaborativa y conciliadora.
    • Valor del manifiesto ágil: “Customer collaboration over Contract negotiation”.
  • Analizar si el Cliente es compatible con el Proveedor (culturalmente).
  • ¿Cuánto más análisis se requiere para estimar?
  • Incepción: La importancia de realizar Workshops de Impact Mapping y Story Mapping al inicio del proyecto (o incluso antes!).
  • Estimaciones vs Promesas. Gestión de la Incertidumbre.
  • Gestión del Alcance y Administración de Cambios.
  • Cómo manejarse cuando un proyecto tiene Fechas Fijas.
  • Cláusulas posibles para evaluar confianza al inicio: 2 semanas gratis? 1 persona gratis? 1 iteración gratis?
  • Gestión de Buffer/Colchón (Sprints “por las dudas”?).
    Estrategia de Hitos: Entregas tempranas con Fechas definidas y Alcance negociable.
  • Definition of Done coordinado entre todos (ej: ¿Seguridad Informática e Infraestructura estarán presentes desde el inicio del proyecto?).
  • ¿Qué hacemos si se trata de un pliego?
  • La importancia que tiene El Equipo: ¿el equipo ya trabajó antes como equipo? ¿conocemos a las personas? ¿conocen bien la tecnología? ¿cómo hacemos si el equipo todavía no está armado? ¿son los que realizaron el análisis y la estimación?

Los participantes volvieron a trabajar en equipos luego del debate y surgieron nuevas estrategias y respuestas a la pregunta original, basadas en los conceptos debatidos.

Al cierre de la sesión, antes del aplauso general, invitamos a continuar en el Open Space del último día de Ágiles 2013, a quienes quisieran seguir ahondando en alguna/s temáticas relacionadas con “Presupuestos y Contratos Ágiles“.

Quisiera agradecer especialmente a Hernan Susunday, de AgileUy (Comunidad ágil de Uruguay), quien se tomó el trabajo de colaborar con el caso utilizado, sobre el Plan Ceibal.