Referencias acerca de Kanban

Los tableros visuales “kanban” son una de las técnicas que más fácilmente potencian a los equipos. Estos tableros dieron nacimiento al método Kanban, muy difundido y reconocido en el mundo de las ahora famosas “Metodologías Ágiles”.

Decimos que potencian fácilmente a los equipos porque su adopción inicial no requiere grandes cambios en la dinámica de trabajo… aunque las consecuencias de su utilización a consciencia, podrían (y deberían) traer aparejados, una buena cantidad de observaciones, reflexiones y mejoras (léase cambios e impactos) en el equipo y en cada persona involucrada.

Se trata de un método basado en la visualización del flujo de trabajo y la búsqueda de su mejora continua siguiendo ciertas prácticas y principios que están muy bien resumidos en este video de nuestros amigos de Fuerza Tres:

Quienes estén interesados en conocer más acerca de Kanban, encontrarán valiosos conocimientos en estos libros que recomendamos:

Dos libros disponibles gratuitamente online:

El libro original, pago, muy claro y también traducido al español:

  • Kanban por  David J. Anderson

Adicionalmente, Kanban se complementa muy bien con Value Stream Mapping, sobre el cual escribimos juntos* un breve capítulo en el libro Herramientas Ágiles; y está muy relacionado con Lean y sus 7 principios.

¡Los invitamos a que compartan en los comentarios de este artículo, otras referencias que encuentren de utilidad relacionadas con Kanban!

* Escrito en pares por Pablo Tortorella y Pablo Lischinsky, Agile Coaches de Kleer.

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7 Principios Lean para potenciar equipos y optimizar procesos

Trabajar en equipo es genial, … cuando es genial. Y muchas veces no lo es.

Quiero presentar un tema que puede posibilitar que eso pase y potenciar tanto a equipos en formación como a equipos ya establecidos.

Se trata de Lean, una interpretación estadounidense del TPS (Toyota Production System) de Taiichi Ohno, quien fuera originario de Japón. También está sumamente relacionado con el concepto Calidad Total de William Edwards Deming y bajo mi punto de vista, se complementa muy bien con las llamadas “Metodologías Ágiles“, tales como Scrum, Kanban, XP y Crystal Clear.

Lean significa liviano, magro (sin grasa) y apunta a la mejora gradual y continua de equipos a partir de un análisis y un trabajo disciplinado sobre sus integrantes, sus procesos, su entorno de trabajo y su contexto.

Los siete “principios Lean” son los siguientes:
– Eliminar el desperdicio.
Reaccionar tan rápido como sea posible.
– Ampliar el aprendizaje.
Decidir lo más tarde que sea posible.
– Potenciar al equipo.
– Ver el conjunto.
– Crear la integridad.

Cada uno de los principios aporta una pieza clave en el rompecabezas holístico que recorre este concepto, el cual, además de apuntar a la optimización de sistemas compuestos por procesos y máquinas, tiene un lado humano sin el cual no estaría escribiendo estas líneas.

En cuanto a la eliminación de desperdicios, se propone analizar toda la cadena de valor para identificar diferentes posibles causas de desperdicio. Se considera desperdicio a filas, esperas, trabajo empezado y no terminado y algunas otras situaciones más. Es todo aquello que NO aporta valor.

Con respecto a reaccionar rápido, se apunta a la flexibilidad y disponibilidad tanto de personas, conocimientos y recursos materiales para dar lugar a la solución de pedidos que provengan de un cliente. Todos queremos poder responder rápidamente los pedidos. Debemos definir qué es “rápido” para nosotros, medir nuestros tiempos reales y accionar en la mejora y sostenibilidad de dichos tiempos. No es más que eso. Y no es tampoco menos que eso.

Con respecto a ampliar el aprendizaje se hace referencia al aprendizaje continuo, generado a partir de reflexión ante errores, capacitación para continuar especializando los saberes necesarios para operar correctamente y con alta calidad y difundir conocimientos que estén centralizados, que suelen ser fuentes de variados problemas.

El más polémico de los principios Lean es, bajo mi punto de vista, el de decidir tan tarde como sea posible. Si agrego que esto se trata de definir cuál es el último momento responsable y actuar antes de ese momento y con toda la información que se pueda reunir para ese instante, entonces deja de ser tan polémico. Pero es una aclaración necesaria. Decidir bien informados es clave.

Potenciar al equipo no es más que ver a ese equipo como algo más que la suma de sus individualidades, para poder entender cómo se complementan los integrantes del mismo y qué riesgos se corren con la distribución de conocimientos y habilidades personales. También se trata de confiar en el equipo y darle lo que necesite para realizar las tareas que deba resolver. La autonomía es algo deseado en el contexto Lean. Equipos que deciden por sí mismos, teniendo en cuenta su contexto. Parece fácil de entender. En la práctica, es bien desafiante.

Ver el conjunto es ampliar el punto de vista personal e intentar verlo todo. No sólo una actividad, no sólo un proceso, no sólo un equipo, no sólo nuestro negocio, no sólo el consumidor, no sólo la competencia, no sólo el mercado, no sólo eso. Todo eso y más. Implica activar todas las capacidades de observación que nos sea posible activar. Para entender qué impactos tienen las decisiones que tomamos y las acciones que llevamos adelante. Y también las que no llevamos adelante. Es el principio que encuentro más difícil de poner en práctica. Esto puede servir, entre otros beneficios, para no maximizar métricas locales que vayan en detrimento de las métricas globales. Es decir, supuestas optimizaciones puntuales que des-optimizan al sistema.

Crear la integridad tiene que ver con llevar adelante esas acciones que, una vez que vemos el conjunto, vemos que podemos realizar. Es la contraparte del anterior principio. Uno nos invita a observar y el otro a actuar. No es uno sin el otro. De igual forma ocurre con los principios de reaccionar rápido y decidir tarde. Curiosamente, también se crea la integridad aplicando cada uno de los otros principios Lean.

Espero que esta explicación que comparto acerca de los 7 principios Lean sea de utilidad y que ayude a su aplicación concreta en equipos de trabajo reales.

Para empezar a aplicar esto, comparto el nombre de dos técnicas concretas: tableros Kanban para visibilizar actividades y estado actualizado de procesos y Value Stream Mapping para el análisis de los mismos.

Aguardo feedback y opiniones. Creo que todos #NecesitamosFeedback, así que son bienvenidos todos los comentarios y experiencias que encuentren necesarios 🙂


Gracias a mis colegas y amigos kleerers Martín Salías y Hiroshi Hiromoto, quienes tienen grandes conocimientos al respecto de la cultura nipona en general y de Lean en particular, por sus aportes a este artículo y sus aclaraciones y correcciones 🙂


 

Lámina con una referencia a cada uno de los 7 principios Lean. Creada con técnicas de Facilitación Gráfica.

Ideas para tu cabeza – Sombreros más ágiles

Se trata de una fábrica de sombreros.
No hacen otra cosa. Bueno… en realidad también hacen gorras.
Pero software no hacen, de eso estoy seguro. Nada que ver con desarrollo de software.

Ideas para tu cabeza es una fábrica de sombreros

Aclaro esto porque soy Ingeniero en Informática y docente en carreras universitarias de ese rubro. Además, en sus orígenes, Kleer -mi empresa- estaba enfocada principalmente en dar apoyo (mediante capacitación, coaching y consultoría) exclusivamente a equipos que desarrollaban productos de software, intangibles. Hoy en día el abanico de conocimientos adquiridos, técnicas disponibles y experiencias vividas se ha ampliado y hemos llegado a muy diversas industrias, tales como la manufactura y las agencias digitales, sin dejar de lado a los queridos developers.

– ¿Sombreros? ¿Y cómo podríamos colaborar con ustedes? – pregunté

– Trabajamos hace unos años con tableros Kanban para organizarnos. Ahora cambió el contexto y cambió parte del equipo… necesitamos algo nuevo. Me recomendaron que contacte a Kleer para potenciar al equipo y al negocio. – dijo Gaby (Gabriela Genovese) en la primera conversación telefónica.

Luego de esa charla, le compartí dos videos introductorios acerca de los doce principios ágiles y los cuatro valores del manifiesto ágil, y coordinamos una reunión, para que me cuente más acerca de su contexto.

Me acerqué al CMD (Centro Metropolitano de Diseño, en el sur de la Ciudad de Buenos Aires), donde actualmente se encuentra incubada la fábrica de sombreros “Ideas para tu cabeza”. Fueron 15 km en bicicleta, desde mi casa en el barrio de Palermo, que me dieron tiempo para reflexionar sobre las posibilidades que teníamos adelante con este tipo de proyectos. Una linda mañana de sol.

Me recibieron con unos mates y con las puertas abiertas y luego de dos horas de charla, llegamos a la conclusión que había mucha tela para cortar (literal y metafóricamente). Planificamos que empezaríamos escuchando al equipo. Primero mediante charlas uno-a-uno, entre Gaby y todas las personas que allí trabajan. Eso demoró unos días, pero lo llevaron adelante.

Los visité nuevamente unos días más tarde, para facilitar la primera Retrospectiva, como solemos llamar a las “sesiones de mejora”. Fue una reunión sumamente participativa. Surgieron todo tipo de cosas: agradecimientos para todos, actitudes que son valoradas dentro del equipo, problemas de organización, de orden, y presiones que sufren en las fechas cercanas a las entregas. También surgieron unas cuantas ideas para mejorar. Si bien el objetivo principal de esa reunión era compartir puntos de vista y exponerlos para que todos estén en la misma página, fueron más allá y se comprometieron a realizar varias acciones concretas para mejorar.

El equipo de Ideas para tu cabeza

Algunos compromisos tuvieron que ver con el orden de la materia prima, las máquinas y los sombreros terminados. Otros, con la forma de trabajar, de organizarse. También mostraron interés en tomar métricas para conocer el avance con respecto a las fechas de entrega de cara a los clientes.

A lo largo de la mañana, conversamos sobre el modelo Lean de manufactura, sobre las 5s y las 9s que usan muchas fábricas japonesas, sobre la importancia de la comunicación en el día a día del equipo… y ese día surgió un lema: “Seamos como los japoneses”.

¡Seamos como los japoneses!

Unas semanas después, el equipo se volvió a reunir para analizar cómo venían con sus compromisos. En la vorágine por hacer sombreros, habían dejado de lado esas ideas. Aprovecharon ese momento de “parar la pelota” para acordar ciertas cuestiones básicas relacionadas con la limpieza y el orden de su espacio de trabajo. También coordinaron horarios para sincronizar tareas diariamente en mini-reuniones. Adicionalmente, dijeron que tendrán visibles en una línea del tiempo, las unidades terminadas cada día. Ese día, hablaron acerca de formar hábitos y del desafío que eso representa.

Las cosas no cambian de un día para el otro, … o sí. En esta fábrica, se les dio la palabra a todos los integrantes del equipo y se respetaron las ideas que surgieron de sus cabezas. Ellos son los que saben hacer sombreros y de ahí provendrán una buena parte de las mejoras que puede haber allí.

Este es el inicio de una historia de mejora continua real. De un equipo auto-organizado. De personas comprometidas con su trabajo y con su forma de trabajar, con sus compañeros y compañeras, con el negocio.

Es el inicio, porque la mejora continua no es un destino sino un camino. Un camino que “Ideas para tu cabeza” decidió recorrer.

La mejora continua es un camino


Mirá el video institucional de “Ideas para tu cabeza”:

Clásicos de Medellín – Coding Dojos y Eventos Comunitarios

Ya es un hábito, un clásico de la ciudad capital de Antioquia, ser sede de eventos comunitarios. A veces más orientados a la tecnología, otras veces con foco en métodos y prácticas de trabajo en equipo y de desarrollo de productos y de software, … hasta nos hemos puesto a dibujar varias veces, durante horas! 🙂

2013-09-18 07.09.40

Los temas varían, pero lo que es factor común de todos los encuentros, es la buena onda, el espíritu colaborativo de compartir conocimientos y experiencias, de no guardarse nada, ningún tip, ninguna verdad para uso exclusivo. Noto un clima de camaradería y sinergia que me lleva a querer volver.

Con un Yoseki Coding Dojo, organizado por Kleer y Ceiba Software, fue como comenzó esta actividad ágil en la ciudad, allá por septiembre de 2012. Hoy Medellín cuenta con una comunidad activa de profesionales, estudiantes y docentes muy energizados, que se auto-gestiona y suele disfrutar de varios eventos por mes, apoyando e incentivando los esfuerzos nacionales (@AgilesColombia, Meetup Ágiles Colombia) y regionales (foro-agiles, agiles.org) de organización comunitaria.

Cómo no va a ser así? Cómo no van a tener toda esta energía? … si son paisas! 😉